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「就労多様化とキャリアデザイン（２）」（５回連載） 東京大学社会科学研究所教授 佐藤博樹 【第２回】若年非典型とキャリアデザイン −−−−−女性パートの話をいろいろ伺いましたが、最近のもうひとつの変化 として、先生は若年パートの問題をあげられました。 佐藤 これまでは、高校を出たら製造業に正社員で就職するというのがひとつ の一般的なパターンでしたが、90年代に正社員の求人が極端に落ち込みました。 そこで卒業後に無業になったり、有期の仕事につく人が一気に増えた。これは かつてないことで、新卒で正社員にならなかった人のキャリア形成をどう作る かが大きな課題になっています。 −−−−−フリーターとか、新卒無業とかですね。正社員として就職できず、 有期のアルバイトをしているとか。 佐藤 新卒者が有期の仕事を２年、３年やって、ずっとそれか、ということな んですが、そこの先のキャリアをどう作っていくかということで、その会社で 正社員に登用される、あるいはほかの会社の正社員として採用されるにはどう したらいいか。ひとつ大事なのは、アルバイトで働いた経験をどう評価するか ということです。アルバイトだから能力開発につながらない仕事なのか、とい うと必ずしもそうでもないし、そこが新しい課題ですね。 −−−−−有期雇用だと、契約更新があるとしても、基本的には雇用量の柔軟 性を確保したいということですから、企業が主体的に能力開発をしようという インセンティブは働きにくいですね。 佐藤 ただ、小売業で非正社員を使っているのが本当に数量的な調整だけのた めなのか、というと、そうでもない。たとえばファミリーレストランでは一店 舗に２人しか正社員がいないことが多いですが、なぜそこまで有期でやらなけ ればいけないのかは実はよくわかりません。人材育成にそれほど長い人的資源 投資が必要ないと思っているのか、あるいは働く人の方がそれほど長く働くつ もりがないのか。いずれにしても、なぜ有期なのか、ということはきちんと考 えなければいけない。 −−−−−有期を増やす、正社員を減らすということで、慣性が働いているだ けの可能性もあると。 佐藤 たいして考えず、なんとなく安そうだから有期にしておけ、ということ があるんじゃないでしょうか。たしかに日本では正社員を解雇するのは難しい ですが、他方で、正社員なら他の店に異動させることができるわけですからね。 −−−−−小売業の人に聞いた話ですが、雇い止めはしないまでも、契約更新 のときに労働条件を変更したいということはあるのだそうです。時給はともか く、勤務日や勤務時間帯を減らすとか、変えるとか。 佐藤 なるほど、それがやれるかどうか、ということですね。 −−−−−話を元に戻して、新卒で正社員になれずにやむなくパートになった 人が、これからどうすればいいかということですが。産業界にも、たとえば日 本経団連の「2005年版経営労働政策委員会報告」などをみても、いわゆるフリ ーターでも人物本位でいい人がいれば採用して育成しよう、という気運が出て きているようです。 佐藤 まず、有期契約でもフルタイムで働くことですね。短時間はよくないと 思うんですよ。毎日、職場に出て一日働けば、働くということの基本的を学べ る。いろいろ考えるのはまずそこを過ぎてからでもいいのです。それからもう 少し上のレベルの仕事を経験し、それから正社員に、というステップです。そ れを企業の側がちゃんと評価してあげるっていうことが大事です。 −−−−−日本経団連の報告書も、フリーターでも有意義な経験や知識を蓄積 している人がいる、ということに注目しているようです。 佐藤 そうそう。アルバイトだっていい仕事と悪い仕事がある。アルバイトだ って教育訓練をしっかりやってくれる会社もあるわけです。しかしそういう情 報がない。社員として勤めたって、ろくに教育訓練してくれない会社だってた くさんあるんです、実は。 −−−−−うーん、まあ、あるでしょうね。 佐藤 逆にアルバイトだって、アルバイトを店長にするくらいにしっかり教育 訓練する会社だってたくさんあるわけだから、アルバイトが全部同じなんてこ とはない。そういうことが若い人たちにわかるようにしてあげれば、アルバイ トで働く場合もそうした会社を選ぶことができるし、採用するほうだってアル バイト経験を評価しやすい。 −−−−−そういうシステムがあることを訴求して、安価でいいアルバイトを 集めようという会社もありますね。 佐藤 安い賃金で働いても、あそこで３年働いて店長候補になっていたら、ほ かのどこでも通用するみたいな、たとえば別の外食チェーンで正社員の店長候 補で採用してもらえるとかね。そういう会社はアルバイトの能力評価をしたり しいます。 −−−−−評価は必ずしていますよね。きちんとした制度はなくて、時給に反 映されていないとしても、やっぱり仕事振りや能力をみて、次はリーダーにす るとか、これまで週３日だったけど次の契約は週２回でいいとか。 佐藤 やってるんですよ。で、今のところは、どこそこで店長やってましたと か、調理場のリーダーでしたとかいう企業ブランドなんだよね。まあ、それで いいのかもしれない、それも評価の結果なんだから。社員の転職も同じですね。 この会社で何年いてこのポジションなら、どの程度の職業能力があると判断で きるでしょ。それで大きな間違いはない。だから、アルバイトをしっかり育て ている会社は、わが社はアルバイトをこういうふうに使っています、というの をどんどん言えばいい。そういう情報がもっと流れるようにすることが大事で、 企業はいまＣＳＲとかいろいろ言われていますが、そういう情報がもっと外に 見えるようにしたほうがいいよね。人材育成とかキャリア開発とか賃金水準と か、それがそこで働いている人の評価にもなるんだから。 −−−−−たしかに、その会社に入ろうという人にとっても重要な情報ですね。 実務的には難しいものがありますが。 佐藤 確かに賃金水準なんか、企業がいちばん出したくない情報ですね。いい 話ばかりじゃないしね。 （つづく） （聞き手・文責：編集委員 荻野勝彦） 佐藤 博樹（さとう ひろき） 東京大学社会科学研究所教授。産業社会学専攻。専門は人的資源管理、労使 関係、社会調査。著書に「ユニオン・アイデンティティ大作戦」(1991、共 著、総合労働研究所)、「人事管理入門」(2002、共著、日本経済新聞社)、 「男性の育児休業」(2004、共著、中公新書）ほか多数。 |